Pràctica 4b: Tipus d'organitzacions

Organización virtual:

Definiciones:
• La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola empresa. “CATEDRÁTICA: LIC. MA. EUGENIA LÓPEZ PONCE, Instituto tecnológico de Campeche”.

• Se considera la organización virtual como una red temporal de empresas que se unen para explorar una oportunidad específica de mercado, basándose en les capacidades tecnológicas de las empresas que forman la red. “The Economist; 6 febrero 1993 ”.

Características del modelo:
• Es exactamente opuesta a la organización integrada verticalmente.

• Agrupa actividades de acuerdo a sus "core competences".

• La búsqueda de la excelencia en cada actividad ha dado lugar a la contratación de aquellos que son los mejores en su negocio, para cada actividad i así responder a les demandes de los clientes que quieren: variedad - cambio - velocidad.

• Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

• Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.

• El núcleo de la empresa lo forman un conjunto de colaboradores con suficiente auto-nomía i conocedores de los objetivos de la empresa. Además de estar orientados hacia procesos de creación de cadenas de valor.

• El tamaño es una fortaleza de este tipo de organización.

• Las empresas pequeñas son ideales para llenar lugares de mercado, pero están ex-puestas a ser adquiridas por las grandes empresas.

• Las empresas grandes tienen la ventaja de su tamaño, pero son lentas en sus movi-mientos.

Nombres de organizaciones i URL que siguen este modelo:
• Benetton subcontrata a 350 Pimes para que le fabriquen sus productos i es quien hace las compras para todas.
URL: www.benetton.com

• Apple enseñó a los fabricantes de software independientes a cerca del sistema operativo Macintosh para que pudiesen hacer programas para MAC.
Uno de ellos fue Microsoft, quien creó el sistema operativo Windows.
URL: www.apple.com

Organización adhocrática:
Concepto de Adhocracia:
El primero en hablar de ella fue Alvin Tofler.
Consiste en lo opuesto de la burocracia: mientras que la burocracia dirige su enfo-que hacia la rigidez de las rutinas, la Adhocracia se centra en la simplificación de los procesos y en la adaptación de la organización a cada situación en particular. Robert Waterman la define como cualquier forma de organización que elimine todos los procesos característicos de la organizaciones burocráticas, sean relacionados con la pesquisa y análisis de nuevas oportunidades, solución de problemas o logro de re-sultados.
Características de la Adhocracia:• Estructura organizacional sumamente orgánica.
• Reducida formalización de los procedimientos y comportamientos.
• Especialización del trabajo basada en la competencia.
• Coordinación y control realizado por los propios equipos de trabajo.
• Reducido grado de standardización de los procesos.
• Alto grado de descentralización.
• Alguna indefinición de tareas.
• Alguna dificultad en la comunicación formal.

Organizaciones y URL que siguen este modelo:
• Deminson es una estructura que presenta casi una ausencia de verticalidad, y se subdivide en diversos grupos funcionales e interrelacionados, que trabajan de manera conjunta según las características del proyecto que se les encomiende.
URL: http://www.demison.com


• EmeEfe. La agencia Argentina de publicidad EmeEfe con sede en Buenos Aires es otro ejemplo de Organización Adhocrática. A diferencia de otras agencias la estructura de la agencia EmeEfe no está centralizada y disfruta de una actitud muy dinámica. Todos los departamentos descritos a continuación y que constituyen la empresa trabajan paralelamente y son autónomos, lo que fomenta la capacidad de innovación. EmeEfe cuenta con:-departamento de cuentas: 4 personas-departamento de medios: 2 personas.-departamento de administración: 2 personas.-departamento creativo: 10 personas (director creativo, 2 redactores, director de arte, productores gráficos).
URL: http://www.efe-eme.com

Organización hipertexto
Este tipo de organización fue planteado por Nonaka y Takeuchi basándose en la idea de que el conocimiento tácito y explícito, dentro de una empresa se transmite gracias a la interacción dinámica de las personas formando un espiral de conocimiento. Se analizaron diversos estilos de dirección, y se llegó a la conclusión que la mejor opción era Middle-Up-Down, es decir, se considera que el conocimiento es creado por los mandos intermedios, y normalmente, éstos ejercen de líderes en la organización.









Este esquema de la organización hipertexto representa el espiral constante de creación de conocimiento, almacenarlo y transformarlo.

Organización Hipertrébol
La organización Hipertrébol proviene de la organización Hipertexto y de la estructura trébol. Se potencia al máximo el proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una función, la primera hace referencia al núcleo dirigente compuesto por profesionales altamente cualificados. La segunda hoja se encuentra todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con terceros. Y la tercera hoja la forman los trabajadores a tiempo parcial y temporales.

Organizaciones y URL que siguen este modelo:
• Hotel Arts, perteneciente al grupo Rizt-Carlton. El Hotel Arts de Barcelona, disfruta de una estructura organizativa en hipertrébol, donde la primera hoja la forma el equipo directivo, encargado de gestionar toda la empresa y tomar las decisiones importantes. En este ejemplo, la segunda hoja del trébol la formarían las empresas subcontratadas para hacerse cargo de servicios como el catering, la limpieza o actividades de ocio (spa, gym, etc), estas empresas subcontratadas actúan siguiendo las directrices del equipo ejecutivo que forma la primera hoja. Por último, la tercera hoja seria todo aquel conjunto de personas que son contratadas eventualmente o a tiempo parcial para cubrir las necesidades que puedan surgir durante algún evento especial y que no forman parte de la plantilla fija del hotel.
URL: http://www.hotelartsbarcelona.com/
• Copremesal. Esta empresa catalana de prefabricados metálicos actúa bajo una estructura organizativa en hipertrébol. La primera hoja del trébol la constituye su factoría situada en Lliça de d’Amunt, donde su equipo de profesionales altamente cualificados dirige y gestiona todos los proyectos. La segunda hoja la forman las empresas subcontratadas encargadas de llevar a cabo las obras y proyectos bajo la tutela de los profesionales nombrados anteriormente. La tercera y última hoja la constituye todo el personal contratado de forma temporal para cubrir eventualmente puntas de trabajo en la propia factoría.
URL: http://www.copremesal.com/

Pràctica 4

a) Captar el coneixement:

En el nostre grup es va escollir en l’anterior pràctica, l’elaboració d’una empresa familiar dedicada al sector de les gelateries. On en primer moment únicament contaven amb una gelateria, però amb els anys el negoci va anar proliferant i sent ampliat. Seguint amb el propòsit d’aquesta pràctica es desenvoluparan diferents mecanismes per a poder desenvolupar encara més el negoci i garantir una pròspera vida de l’empresa en qüestió.
Per a aquesta realització ens farem ressò del següent esquema, el qual anirem desenvolupant i explicant com pot ajudar a aconseguir una prospera vida i un major rendiment del conjunt de gelateries que conformen l’empresa.


a) Captar el coneixement:

La suma de tots aquests tipus de propostes que depenen l’una de l’altre mitjançant els coneixements fet que provoca que per una correcte millora del negoci es necessiten les quatre.

• Exteriorització:
En aquest punt es proposarà fer de tant en tant tandes curtes per donar a conèixer i veure l’acceptació i la valoració dels clients, tant dels sabors que a l’actualitat disposa l’empresa com de nous gustos elaborats per a satisfer encara més als clients. Per a realitzar això cal fer un anàlisis molt exhaustius i tenir molta paciència per a que els resultats a aconseguir siguin el més reals possibles.

• Combinació:
Per a poder dur a terme amb molta precisió i com s’ha introduït anteriorment,a part de captar de pròpia mà l’opinió de la gent, és a dir de la clientela de les diferents gelateries, s’encarregaran estudis de mercat per a conèixer en un àmbit més global els diferents gustos de la gent a l’hora d’escollir un gelat, i d’aquesta manera tant amb l’estudi que s’aconsegueix amb els propis clients, més el que realitzaria una empresa externa, s’elaborarà una carta de gelats el més competent possible.

• Interiorització:
Per a poder conèixer nous sabors no existents en el mercat en el que es mou la nostra empresa de gelats i poder culminar encara més la carta es viatjarà de tant en tant pel món, per conèixer els diferents gustos i sabors que es troben en gelateries d’altres països. Així d’aquesta manera es podran incorporar nous sabors de gelats per a donar a conèixer.
Igualment al tractar-se de una elaboració artesana de gelats, també hi haurà un temps dedicat a la pròpia investigació de sabors nous que pel mateix mètode es donaran a conèixer. Amb tot això el que es provoca és que les diferents gelateries comencin a ser úniques i tenir el seu propi segell a l’hora de l’elaboració i venta de gelats igual que amb el tracte molt personalitzat amb la gent.

• Socialització:
Com hem dit anteriorment tots aquest punts estan entrellaçats entre ells i un no s’entén sense l’altre. Moltes de les propostes realitzades en els altres apartats tenen la seva part de socialització sobretot dedicant molt de temps a una de les parts més importants de la gelateria, els seus clients.
En aquest punt però, parlarem de la socialització amb la diferent gent que compren el gremi gelater de Catalunya i España, més específicament. Per a poder realitzar aquest contacte i poder compartir experiències, s’intentarà acudir a les diferents fires de l’alimentació o congressos que estiguin relacionades amb el nostre negoci.
D’aquesta manera es podran conèixer encara més els diferents gustos que les altres gelateries porten a terme i saber de primera mà com reacciona la gent davant aquests gustos.


b) Disseny millora continua:

Per a la nostra empresa de gelats hem cregut convenient crear diferents maneres per tal que l’empresa pugui fer canvis per tal de millorar. En el nostre procés de millora contínua s’han valorat les següents propostes:

• Es farà un blogg per tal que tots els treballadors puguin deixar propostes per tal de fer millores dins de l’empresa. Aquest idea es basa en la bústia de suggeriments, però com que l’empresa té repartides diferents sucursals per Catalunya, el blogg és una eina on tothom té accés des de casa. També hi haurà un altre blogg obert als clients, per tal que aquests cometin les seves opinions sobre els gelats i l’empresa, de manera que poden sorgir noves idees per millorar l’empresa.

• Una altra proposta és fer trobades regularment, dos cops a l’any, i si fos necessari amb més regularitat, per tal de tractar problemes que puguin sorgir a l’empresa i fer noves propostes. Aquestes trobades durarien uns 4 dies, per tal de tractar i solucionar tots el problemes que hi hagin. Els grups seran rotatius, és a dir, s’anirà canviant el grup de treball. El més interessant seria que hi hagués un representant de cada botiga, tot i que no es cobreixin totes, ja que d’aquesta manera són de diferents zones. En aquest grup hi haurà tant treballadors, responsables com algun director, per tal de poder tenir diferents visions per solucionar el problema o trobar noves propostes. Es tracta que les persones que es reuneixin facin de representants de la seva secció, parlant i reunint-se abans amb els de la seva botiga per tal de poder aportar les idees de tots.

• Una altra proposta tenint en compte que l’empresa engloba també la part de venta de gelats, enfocat més cap a aquesta última, es mirarà com distribuir els diferents sabors de gelats. Gràcies a que es tenen diverses botigues, es faran diverses proves diferents alhora en diferents botigues. Es tracta de provar on es poden col•locar els diferents gustos, de manera que el consumidor pugui ser atret, per aquells que habitualment no són tan comprats. Es provaran diverses distribucions a la vegada en diferents botigues i es faran estudis a veure si han pujat o bé han baixat les vendes dels gustos més inusuals. D’aquesta manera s’aniran rotant les posicions dels gustos per així intentar pujar el nombre de vendes.

Practica Why Cry

Introducció
El doctor Pedro Monagas ens va donar una conferencia sobre el pensament i les formes de guardar-lo.
Va començar amb unes transferències que ens portaven a reflexionar com coses aparentment sense relació, en realitat si que ho estan hi han molts factor que influeixen en el nostre coneixement i fabricació.
Desprès va explicar la seva aventura en el camp de la invenció i com el naixement del seu fill el va portar a inventar el Why Cry que a sigut el seu primer invent i que més importància i reconeixement té a nivell internacional.
Va explicar-nos altres patents relacionades amb el camp de la medicina que és el que ell va estudiar, però d’altres, com un pipican netejable, que no tenien cap relació amb aquest camp.
Ens va explicar els tipus de patents, registre d’idees.
I com és molt car i difícil patentar a Espanya, per això ens va exhortar a fer-ho en la universitat perquè les despeses les paga la universitat i nosaltres ens quedem el 50% de la patent. I va insistir “un 50% d’algo es més que un 100% de res”.
Els aspectes més importants de la seva exposició i en els que va fer mes enfasis són:
- L’ importància de sortir de la universitat amb una patent, canvia les regles de joc dient-li al empresari que véns a oferir-li feina en lloc d’anar demanant feina.
- Ser intel•ligents i precavuts en les decisions que prenguis fent les coses amb seguretat respecte la confidencialitat i aspectes semblants.
- Tot i la ineficàcia d’aquest govern en relació a expandir l’afany d’inventar i les través que posar a les patents. Ens va exhortar a no tancar el nostre pensament a embarcar-nos en els invents ara a la universitat fent de la universitat realment un lloc d’innovació.

Desenvolupament
Gràcies a la xerrada del senyor Pedro Monagas i la seva explicació en relació als diferents tipus de coneixements i com aquests es podien adquirir, nosaltres hem pogut trobar les següents relacions:
• Coneixement tàcit: és aquell que el tenim en el nostre subconscient i el desenvolupem d’una manera mecànica sense donar-nos conte que el tenim. La seva transmissió interpersonal és molt difícil ja que es compon de diferents actituds de cadascú, capacitats i coneixements abstractes. Aquest coneixement l’hem vist identificat sobretot a l’hora de tenir impuls per tal de realitzar els diferents invents. És a dir considerem un coneixement tàcit la seva actitud de voler aportar solucions a les coses, ja que ningú li ha transmès aquesta capacitat d’una forma directe, és a dir, ell pot haver agafat algú de referència o la seva pròpia actitud inconformista per tal de trobar solucions. A més a més transmetre a altres persones, com per exemple nosaltres mateixos, és molt difícil, ja que nosaltres en tot cas, el tindrem de referència però intentarem trobar les solucions a la nostra manera.

• Coneixement explícit: som plenament conscients que el tenim i que l’estem utilitzant. És el més fàcil de transmetre a les altres persones, ja que sovint el trobem ben estructurat per a la seva fàcil difusió. Podem veure dues clares maneres d’identificar-lo dins de la tecnologia del why cry. La primera identificació la podem trobar en l’aparell en sí, on porta incorporat uns coneixements que després de temps d’estudi va poder comprovar que eren certs, i aquests els vol transmetre al públic que compri el producte. Cada producte de why cry, un cop ha analitzat el plor del bebè, s’encén una llum que explica que li passa al nen/a, un cop encesa, darrera del aparell podem trobar una breu explicació del què li passa i que s’ha de fer per tal que el bebè es trobi millor. Això és clarament un coneixement explícit,ja que està totalment esquematitzat per tal que el client tingui més facilitat de captar aquests nous coneixements.
Una altre manera que el senyor Monagas transmet els seus coneixements explícits, deixant de banda de la tecnologia del why cry, i tenint en compte la xerrada que ens va fer a classe, és el fet de transmetre els seus coneixements obre com patentar algun producte. Ell va explicar els diferents processos a seguir per tal de poder fer-ho possible, i és una manera de coneixement explícit, ja que si volem patentar algun producte hem de seguir els passos que des del seu coneixement ens va transmetre, a més a més ens va donar tot tipus de facilitats per que fos més fàcil i econòmic, la qual cosa vol dir que vol transmetre el coneixement i que la gent tingui la capacitat per entendre’l, i qualsevol dubte que no hagi quedat clar, ajudar-lo.

• Coneixement captat: és aquell que procedeix de l’exterior de la organització, a través de contractes amb altres organitzacions. També ho podem reconèixer de dues maneres ben diferents. La primera és el fet que per poder desenvolupar el seu nou producte why cry, va haver de visitar diferents especialistes com ara pediatres i personal de sanitat, de manera que el poguessin ajudar a saber els diferents tipus de plor. Per molt que ell conegués les diverses tecnologies per tant de desenvolupar el producte, necessitava una ajuda externa per tal ampliar els seus coneixements respecte els plors. Per molt que s’informi necessita aquest coneixement d’alguna font externa, com el fet de poder de fer les proves, que també va haver de fer-ho en diferents hospitals que si van prestar.
Una altre manera de coneixement tractat, tot i que no fos ben bé seu, si no una recomanació de cara el nostre futur professional, va ser el fet de que a l’hora de buscar feina en una empresa, havíem de firmar un contracte per tal de que garantís que les idees que aportàvem eren nostres i l’empresa ho havia d’acceptar. Això ho considerem com un coneixement captat de l’empresa, perquè quan arribar alguna persona nova, pot aportar diferents idees o conceptes de tots els que porten un temps treballant, ja sigui perquè tenen experiència en un altre lloc, o bé perquè són persones molt creatives...

• Coneixement creat: és aquell que neix dins d’una organització, i es pot desenvolupar de manera que s’expressi com a coneixement explícit com tàcit. Aquest coneixement, el podem veure reflectit en el fet de la investigació del per què els plors dels nens. Perquè ho considerem com un coneixement creat? Doncs, ningú abans s’havia parat a investigar i resoldre aquest fet. D’aquesta manera, si ho relacionem amb el coneixement tàcit del senyor Monagas, i la empenta per fer aquests estudis i avançar la societat, podem considerar-ho un coneixement creat, ja que va ser ell i el seu equip qui va dur a terme uns estudis des de zero per poder identificar els plors. Un cop finalitzat l’estudi, aquest coneixement creat, es pot transmetre a la societat de forma explícita gràcies a l’aparell why cry.

Why Cry aplicat a una empresa:• Coneixement explícit: Com s’ha explicat anteriorment es tracta del coneixement més fàcil de d’explicar, exportat al sector de l’automòbil i de la mateixa manera que amb el detector de plors, és tota aquella informació que el constructor introdueix en el manual del vehicle per a que els usuaris entenguin com fer anar el producte.
En el cas del vehicle es tractaria de la informació sobre la radio, el mans lliures, el tipus de gasolina a emprar, l’oli a utilitzar... o com detectar quan l’automòbil necessita anar al taller.

• Coneixement tàcit: Com hem explicat és aquell coneixement personal, propi de cada persona. Dins de l’empresa de l’automoció és un bé molt valuós ja que són les persones que disposen d’aquest bé més desenvolupat les encarregades d’investigar i desenvolupar noves tecnologies, models... és a dir tot tipus de novetats en els automòbils. Aquest coneixement que tenen algunes persones i que és molt valuós és molts cops el que marca les diferències entre un producte o un altre. En el cas de l’automoció; ser capaços de veure un disseny que funcioni abans que els altres... marquen les diferencies a l’hora del número de ventes en el cotxe.

• Coneixement captat: Com s’ha explicat anteriorment és aquell tipus de coneixement captat del exterior, no desenvolupat per nosaltres. De la mateixa manera que amb el sistema why cry, en l’automoció també hi ha dues formes d’adquirir aquest coneixement. Per un costat es pot adquirir el coneixement d’una altre empresa com pot ser el cas de Citroën i Peugeot que compren la tecnologia i el coneixement dels motors a una altre empresa únicament dedicada a la construcció de motors com és el cas de PGA.
Per un altre costat es tractaria d’adquirir aquest coneixement d’una manera indirecta . Que es tractaria d’anar a visualitzar o a aprendre dels coneixements d’una altre persona o empresa per després aplicar aquest coneixement per al teu propi benefici. Aquest tipus de coneixement és el que s’anomena coneixement captat i es té que anar amb molt de compte amb ell, ja que de la mateixa manera que pots adquirir coneixement d’un altre, has de fer-ho tot el millor possible com hem explicat anteriorment i com el senyor Pedro Monagues ens va explicar per a que ningú s’aprofiti d’aquesta informació de forma desconsiderada.

• Coneixement creat: Aquest és tot aquell coneixement que una empresa o persona crea per si mateix i que ningú a creat abans. En l’automoció es molt corrent aquest tipus de coneixement perquè es tracta d’un sector que no para d’evolucionar, des de el dia en que es va crear el primer automòbil fins avui dia. Un clar exemple seria quan es va desenvolupar el primer eleva llunes elèctric, la primera arrencada electrònica...
Totes aquestes innovacions en el seu precís moment van ser un tipus de coneixement creat, on posteriorment amb la continua evolució del mateix coneixement han esdevingut un dels altres tipus de coneixement.

Conclusió
Un cop acabat aquest treball i rebuda la conferencia del Doctor Monagas podem veure que hi ha diferents tipus de pensaments que nosaltres estem convivim diàriament amb tots els tipus de pensaments, conèixer això ens permet identificar-los i treure’n més profit de les situacions quotidianes millorant les nostres capacitat per la innovació, que en el moment en el que estem és un dels béns més preuats de les empreses.

Pràctica 2: una gelateria de tota la vida.

Introducció:
Nosaltres no utilitzarem el la empresa que vam dissenyar a la practica 1 perquè creiem que era més còmode i clar treballar amb aquest nou model d’empresa, en canvi, sí que ens fixarem en els 7 punts que defineixen la cultura de l’organització, segons Robbins. Que són:

1. Innovació i acceptació de riscos.
2. Atenció al detall.
3. Orientació als resultats.
4. Orientació cap les persones.
5. Orientació al equip.
6. Energia.
7. Estabilitat.

La pràctica la hem realitzat, fent perspectiva d’una empresa ja feta i arrelada (fictícia), i com ha aconseguit tenir uns valors i com els ha anat aconseguint i adaptant, per tal de mantenir-los avui en dia, i es relacioni la empresa amb unes característiques molt concretes.

Desenvolupament y explicació:
Ens trobem en una empresa de gelats familiar. Porten tres generacions dedicant-se a la fabricació artesana de gelats. Inicialment, es va fundar en un poble de la costa, però ara ja tenen 10 sucursals repartides per Catalunya.
Va ser durant la segona generació on l’empresa va començar la seva expansió. Un dels dos fills dels fundadors, va ser qui va proposar obrir noves botigues, arran dels seus estudis de direcció i administració d’empreses, on va poder veure que el negoci familiar tenia grans possibilitats d’expansió i de futur.
Van assumir riscos, perquè amb els petits estalvis de la família es va decidir obrir una segona botiga, en un lloc turístic de la costa catalana. Lloc amb gran quantitat de gelateries molt arrelades i amb una clientela fixa. En un primer moment van dubtar de fer el pas, però davant la insistència d’un dels fills, els estudis de mercat presentats per ell i la estable situació de la primera botiga van decidir anar endavant. Per a la nova botiga no es van contractar nous empleats sinó que es van repartir i així d’aquesta manera estalviar costos.
• En aquest punt podem comprovar com la família i empleats de la seva pròpia empresa van assumir riscos ampliant el petit negoci del que disposaven. Complint d’aquesta manera amb la primera característica de cultura de l’organització.
Com a conseqüència del bon funcionament de l’empresa, la gran visió de futur dels fills i l’experiència obtinguda al llarg dels anys, es va continuar expandint el negoci fins arribar a les deu botigues actuals, però sense perdre l’essència inicial dels gelats artesanals i gelateria de tota la vida. Aquesta nova etapa portava nous reptes i canvis, necessitaven nous empleats d’un caràcter específic. Buscaven empleats fidels, treballadors i molt important que sabessin alternar el treball de l’elaboració dels gelats i l’atenció als clients. Per aquest motiu es van buscar empleats propers a la zona, que tinguessin afinitat amb els possibles clients de la botiga i que complissin totes les característiques requerides al detall.
• A continuació podem veure com la família busca per a la seva empresa personal d’una manera detallada i amb gran atenció, ja que per a ells no tothom pot desenvolupar aquest treball.
A l’actualitat, l’empresa no pretén grans beneficis, sinó que siguin autosuficients cadascuna de les botigues i el més important que la gent percebi el caràcter familiar de l’empresa. Amb una atenció més personal, juntament amb una gran qualitat de gelats.
• Com podem veure l’empresa no busca gran beneficis pròpiament dits, sinó una sèrie de resultats que facin que mai es perdi l’idea inicial que tenia la família al crear la primera botiga. És a dir, tenen poca orientació als resultats empresarials que es poden produir, mentre cada una de les botigues funcionin per si soles, i obtinguin beneficis positius.
Per aconseguir millors resultats, juntament amb una atenció personalitzada es pretén que l’empresa escolti i agafi bona dada de les propostes dels seus treballadors, ja que és personal coneixedor de la zona on està instaurada la botiga, i pot ser molt positiu a l’hora de fer millores, ja que la família no coneix el dia a dia de cada zona, i no totes los botigues són iguals, i per fer noves propostes els treballadors són les millors persones que saben com extreure els màxims beneficis de les gelateries.
L’empresa no funciona ben bé com un equip, ja que no tenen relacions entre les botigues, però si compten amb tot el suport de la família ja que visiten cada botiga un cop per setmana. A més a més, cada un període més o menys constant, els responsables de cada gelateria i la família, es reuneixen per avaluar el funcionament i donar propostes per millorar. Es reuneixen tots perquè una millora en una gelateria concreta, també pot beneficiar una altra, i per tant aquesta aplicar-la. D’aquesta manera també s’aconsegueix una línia de treball comuna.
Com es deixa veure en la descripció feta fins ara l’empresa no busca una competitivitat agressiva, es basa més aviat en mantenir i millorar un ambient familiar, aquesta imatge es veu reforçada amb a contractació de treballadors amb diferents discapacitats, doncs la empresa creu que són persones que poden fer la feina perfectament i també ajuden a donar la imatge de que no importa el benefici, si no que tan els clients com els treballadors gaudeixin de l’estada en el local.
Ara mateix la empresa està en un nivell d’estabilitat podríem dir també que estar estancada, per evitar aquet estancament es pretén innovar amb nous tipus de productes: sabors, gustos i textures de les galetes, tipus de gelats i introduir nous productes.

Conclusió:
Podem veure que per tal de crear una cultura d’una empresa, es va creant dia a dia, i amb cada decisió que es pren. Si tots els passos s’han anat fent correctament, l’empresa tindrà una imatge, que quan la gent parli d’ella, de seguida la relacionarà amb uns valors i amb un tipus de producte, per tant és important definir bé el tipus de cultura de l’empresa, perquè si no, es relacionarà amb una idea la qual no es vol transmetre.
Aquest fet es molt important ja que condicionarà tot el funcionament de l’empresa. Començant pel tipus de treballadors que aniran a demanar feina, fins a la pròpia clientela. Provocant que l’empresa sigui prospera o no.

Pràctica 1: Delegar responsabilitats

Per realitzar aquest cas, hem tingut en compte, un hipotètic cas d’una empresa, en la qual el responsable de la secció on es veu desbordat de feina, creu plenament en la delegació de la feina, a altre gent clarament qualificada. En el següent vídeo, podem veure dos companys de feina xerrant, sobre si delegar o no responsabilitats, en el nostre cas, l’enginyer es veu reflectit en la dona, ja que veu positivisme a l’hora de delegar. No obstant, si ens haguéssim trobat davant d’un cas com el noi, hagués estat més complicat, ja que primerament s’hagués hagut de convèncer dels beneficis de delegar la feina.

http://www.youtube.com/watch?v=7lRv5R1WLk4&NR=1

Introducció:
Ens trobem davant d’una mitjana empresa que es dedica a l’elaboració de tot tipus de projectes de construcció, comprenent des de projectes de disseny, càlcul d’estructures fins a d’implantació de tot tipus d’instal•lacions.
L’empresa està subdividida en cinc departaments, dels quals hi ha un responsable de cada secció. A cada departament trobem una mitja de set subordinats treballant. Formant un grup heterogeni de treballadors, és a dir, es complementen entre ells per a la realització de la feina el més eficientment possible.
Els departaments dels que està constituïda l’empresa són:
·Departament de comptabilitat y màrqueting encarregat, de les finances, recerca de projectes a més de la propagació y la imatge de l’empresa. En aquest departament hi treballen dos economistes, un especialista en màrqueting, un enginyer tècnic, un de relacions públiques i dos contables. Tot això està sota la supervisió (director de departament) per un economista.
·El departament de càlcul d’estructures, encarregat de tots els càlculs corresponents a la construcció del projecte. Aquest departament està format per dos arquitectes tècnics, dos enginyers industrials, especialitzats en construcció, i dos especialistes en resistència de materials. El cap d’aquest departament és un enginyer industrial.
·El departament d’instal•lacions elèctriques, encarregats des d’instal•lació de maquinaria, fins a l’enllumenat. Està format enginyers tècnic i superiors, especialitzats en l’àmbit elèctric. El cap d’aquest departament és un enginyer industrial.
·El departament d’instal•lacions d’aigua gas i normativa antiincendis. Encarregat del que el seu nom indica. Aquest departament també està format per enginyers tècnics i superiors, però són mecànics. Compten amb l’ajuda externa d’una persona que els ajuda amb la normativa actual i els hi va revisant que la compleixin. El cap de departament és un enginyer industrial.
·El departament de disseny, comprès per arquitectes i dissenyadors industrials encarregats de la distribució, disseny i eficiència del projecte. També treballen dos especialistes en finances.
Desenvolupament del cas:
El cas està succeint en el departament d’instal•lacions elèctriques, dirigit per un enginyer industrial superior encarregat de supervisar tots el projectes.
En aquesta temporada estan molt saturats de projectes, de manera que per solucionar el problema y desembossar la secció s’han reunit tots els caps de departament decidint delegar l’últim projecte que els ha arribat.
Aquest projecte es tracta de la instal•lació elèctrica d’una nau industrial de dos mil metres quadrats, amb un període d’entrega de sis mesos. A l’empresa hi ha quatre departaments als qui poder delegar aquesta comanda, però abans es realitza una tria en funció de les característiques de cada departament.
1.El departament de comptabilitat y màrqueting automàticament queda descartat per la seva incompatibilitat de treball, ja que realitzen tasques molt diferents y els treballadors que comprenen aquest departament són gent molt especialitzada en el seu camp.
2.El departament de disseny, encara que està comprés en majoria per arquitectes, l’altre part del grup de treball són dissenyadors i financers, és a dir personal no qualificat per a realitzar aquesta tasca, per aquesta raó i per no sobrecarregar de treball a una part del departament queda descartat aquesta secció.
3.En aquest tercer grup estan ficats els dos departaments restants, el de càlcul d’estructures i el d’instal•lacions d’aigua, gas i normativa antiincendis. Tots dos grups estan constituïts per enginyers tècnics qualificats per a realitzar el projecte y per enginyers superiors industrials, personal amb competència en aquest àmbit.
Per poder decidir quin dels dos departaments agafa el projecte, es té en compte el volum de projectes de cada departament. Ara mateix el de càlcul d’estructures també van bastant al límit de feina de manera que es decideix cedir aquest projecte al departament d’instal•lacions d’aigua, gas i normativa antiincendis.
A la reunió amb els departaments s’acorda delegar el contingut sencer del projecte; instal•lacions de l’enllumenat, instal•lacions de maquinaria i costos de la mateixa. Per prestar ajuda i tenir un correcte inici de projecte se’ls fa entrega de la normativa que s’ha de seguir i projectes similars que els puguin ajudar en aquesta tasca.
Inicialment dos enginyers tècnics del departament d’instal•lacions elèctriques compaginaran la seva feina amb aquest nou projecte delegat i una vegada encarrilat el projecte es deixarà una quota de llibertat per a la finalització del projecte, encara que una vegada per setmana des del inici fins al final es reuniran amb el cap del departament elèctric.
A més a més tota l’empresa haurà d’estar informada d’aquest canvi de projecte de secció per així no caure en suspicàcies ni mal entesos. Ja que aquest canvi podria portar mots mal de cap dins l’empresa si no queda tot clar. Es pretén amb això que tota la empresa sigui conscient d’aquesta delegació, ja que es dóna total llibertat als treballadors que si consideren que els seus coneixements poden ser útils per la realització de la tasca, amb tota llibertat poden col•laborar o aportar ajudes al projecte. És important que surti bé, ja que és la primera vegada que interactuen d’una manera tan clara diferents projectes, i un cop estigui finalitzat servirà per treballs posteriors millorant els punts febles que hagin pogut millorar.
Conclusions
Han passat els 6 mesos, i hem pogut entregar el projecte correctament, i el client ha quedat satisfet. Ens hem reunit el dos departaments sencers que han intervingut, l’elèctric i el d’instal•lacions d’aigua, així com un economista i un arquitecte que havien ajudat en el projecte. S’ha comentat el positivisme de que inicialment els dos enginyers del departament elèctric ajudessin a començar-lo, així com els projectes en què basar-se. No obstant les reunions setmanals no han estat del tot aprofitades ja que era molt rígid i no es corresponia amb els avanços amb projectes. S’ha comentat que el fet de compartir els dos departaments ha estat del tot positiu, perquè s’han pogut adaptar correctament i han vist que de cara el futur pot ser més productiu treballar plegats. Finalment s’ha agraït a tots els treballadors d’aquest projecte per la implicació i responsabilitat que s’ha demostrat.

Activar nuestro blog

Hola, esta es nuestra primera entrada, y queremos comunicar que ya lo tenemos listos, este blog ya está activo, así que si alguien nos visita y encuentra enlaces de interés o noticias relacionadas con la asignatura de economía de la empresa, no dudéis en publicarlo, nosotros intentaremos irlo actualizando! Muchas gracias!